Scholz: "Sono le persone che fanno la differenza"

La crescita delle nostre imprese dipende in misura crescente da ciò che viene chiamato il “capitale umano”, cioè dall’insieme delle conoscenze e delle competenze delle persone che lavorano. L’utilizzo di tutti gli altri capitali, soprattutto quelli economico-finanziari e strumentali, dipendono ultimamente da questo. Quando si dice che “sono le persone a fare la differenza” non è uno slogan, ma proprio la verità. Per questa ragione, fra tutti gli investimenti che si possono e si devono fare, quelli nella formazione sono i più importanti. Senza competenze e conoscenze che permettano di innovare, di fare cose che gli altri non fanno o di fare meglio ciò che altri fanno, non c’è crescita. Spesso sembra che questo tipo di investimento sia opzionale, riservato a momenti particolarmente tranquilli, e quindi la prima cosa sulla quale risparmiare in momenti di tensione o di difficoltà. Certamente, quando ci si trova nel culmine di una crisi si può forse sospendere per un attimo. Ma, in generale, sono proprio i momenti di trasformazione e di transizione che richiedono una maggiore formazione per poter essere affrontatati. Una volta un docente rispondeva così all’osservazione che la formazione sia troppo onerosa: “Avete mai paragonato l’investimento in formazione con i costi dell’ignoranza?”. Forse era un po’ esagerato, ma c’è del vero.

Esistono deversi tipi di formazione che dipendono dallo scopo che si vuole raggiungere e della natura dei contenuti. Ci sono fondamentalmente due tipi di competenze: quelle chiamate hard skills, che sono le conoscenze di tipo tecnico, gestionale, scientifico, statistico che sono sempre da aggiornare attraverso forme di apprendimento piuttosto tradizionali, anche se arricchite con metodologie innovative come l’e-learning. Esse sono tutte orientate all’interiorizzazione di nozioni e alla capacità di utilizzarle. Di altro tipo sono le cosiddette soft skills, le competenze personali e sociali. Si tratta di tutte le capacità relazionali, dalla comunicazione interpersonale fino al public speaking e alle capacità manageriali più specifiche, come lo sviluppo organizzativo, la delega, la pianificazione e la motivazione. Tutte le soft skills possono avere orientamenti diversi, soprattutto quelle relative alla leadership. Si può avere come scopo quello di rendere i collaboratori perfetti esecutori di procedure, oppure di aiutarli a diventare sempre più responsabili e anche creativi; si può avere un’idea di leadership come di un uomo solo al comando, oppure caratterizzata da condivisione e coinvolgimento. Le metodologie di apprendimento delle soft skills sono molto più basate sull’esperienza, proprio perché sono capacità che hanno come base il temperamento della persona e la sua educazione e che possono crescere solo se la persona le comprende e le approfondisce, le rafforza e le arricchisce attraverso la propria esperienza.

L’obiettivo comune in queste metodologie è provocare una riflessione sulla propria esperienza per scoprire e attivare tutto il potenziale della propria persona. Inoltre, possiamo dire che perseguono il tentativo di creare, attraverso la formazione stessa, delle occasioni per fare esperienza, attraverso giochi, simulazioni, momenti sportivi o avventuristici, come l’andare insieme in barca a vela o fare rafting. In questo caso, per esempio, si cerca di fare insieme esperienze di dinamiche che caratterizzano un team per poter riflettere insieme su un’esperienza vissuta insieme. Negli ultimi decenni è diventato anche sempre più importante la conoscenza delle lingue. E qui si apre tutto il ventaglio delle diverse metodologie, dove la scelta dipende molto dalla singola persona e delle sue modalità preferite di apprendimento. Questi brevissimi cenni solo per sottolineare la necessità di decidere bene cosa si vuole raggiungere, per poter identificare poi i metodi e i contenuti nei modi più consoni. In un modo molto sintetico, si potrebbe dire che la formazione deve essere una valorizzazione della persona, dei suoi talenti, del suo desiderio di creare del bene, delle sue esigenze di vivere relazioni buone – evidentemente nel contesto oggettivo dato dall’impresa stessa.

L’importanza della formazione tocca anche altri aspetti decisivi per l’imprenditore e il manager. Per decidere ho bisogno di conoscere i fattori in gioco, devo saperli valutare con criteri adeguati e devo avere un’attitudine equilibrata e prudente, né impaurita, né inutilmente spavalda.
Il processo decisionale implica, quindi, conoscenze aggiornate e dettagliate di ciò che rientra come fattore, appunto, decisivo nella valutazione; per esempio conoscenze del mio mercato di riferimento, di nuovi materiali da utilizzare, di sistemi gestionali, di gestione finanziaria, eccetera, a seconda dell’ambito nel quale devo decidere. Poi, devo aver presente i criteri in base a cui fare le mie valutazioni: prima di tutto lo scopo e gli obiettivi e i valori che qualificano inevitabilmente ogni obiettivo. Tutto il processo dipende inoltre dalla posizione personale che si assume di fronte alla vita: intraprendente o restrittiva, appassionata o passiva, curiosa o pensando di sapere già, illusa o condizionata dalle paure. La qualità delle decisioni dipende da tutto questo.

Se, poi, ci focalizziamo sulle conoscenze, si tratta prima di tutto di dotarsi di informazioni adeguate e questo implica un lavoro mirato nel quale la formazione può essere di grande aiuto. Per quanto riguarda la capacità di valutare e di accertarsi di criteri, la modalità migliore è, secondo me, il confronto sistematico con altre persone. Perché si tratta sostanzialmente di una verifica, che richiede prima di tutto di porre le domande giuste e pertenenti, di chiedersi quali siano le conseguenze, gli effetti gli esisti economici, sociali culturale delle diverse opzioni decisionali in campo, per poi chiedersi quanto siano corrispondenti al sistema valorali desiderato. In un mondo così complesso come il nostro questo tipo di riflessione non è più possibile per una persona sola. Sono troppi i fattori, troppe le interdipendenze, troppe le incognite per potersi fidare solo di se stessi. La buona intuizione e una lunga esperienza sono preziose e per certi versi indispensabili, ma non bastano. Parliamo quindi anche in questo caso di una formazione reciproca forse più implicita che esplicita, ma di grande utilità e incisività.

C'è poi un altro aspetto molto importante da considerare che riguarda la condivisione delle esperienze come metodo formativo. Raccontare la propria esperienza del passaggio generazionale o del processo di internazionalizzazione, dà a chi ascolta la possibilità di vedere dinamiche interessanti anche per sé, di paragonarsi: ad esempio, su quale peso dare a un certo fattore rispetto a quello attribuitogli da chi ha parlato (dialogando proprio sul fatto che magari, nel proprio caso non sarebbe così importante), oppure sul perché è stata scelta una certa modalità e non un'altra e così via. In questo, senza dubbio, l’esperienza dell’altro aiuta comprendere la mia, e la mia riflessione e le mie domande aiutano lui ad approfondire la sua. È una reciprocità che allarga il mio orizzonte, approfondisce le conoscenze – una condivisione appunto. In tante situazioni della vita lavorativa non basta applicare teorie e modelli, ma occorre definire obiettivi più adeguati a trovare la strada più giusta, affrontare problemi con la prospettiva più idonea. Tutto questo passa attraverso una soggettività che deve essere cosciente di sé, saper porre domande con curiosità vera, essere aperta e creativa. La condivisione di esperienze in questo è quasi indispensabile. È da lì che poi nasce anche la capacità di confrontarsi in modo più adeguato con i vari modelli e le teorie. La condivisione di esperienze è proprio un arricchimento reciproco che sprigiona il potenziale presente nella persona e la aiuta ad assumersi la sua insostituibile responsabilità personale.

In mondo che cambia sempre più rapidamente, dove la distinzione sequenziale fra tempo di apprendimento e tempo di lavoro sta diventando obsoleto, “imparare ad imparare” è importante per tutti, ma soprattutto per chi guida un’impresa o un’opera sociale: imparare dalla propria esperienza, dalla condivisione di esperienze appena descritta. Ma questo slogan implica una disponibilità niente affatto scontata: essere sempre coscienti di aver bisogno di crescere e di maturare, di non considerarsi arrivati e compiuti. Questo non corrisponde proprio a un’idea di “capo” ancora oggi molto diffusa. Invece, proprio la leadership dev’essere vissuta certamente nella piena consapevolezza della propria responsabilità. Tale consapevolezza dipende anche dalla mia disponibilità ad ascoltare, osservare, dialogare, accettare anche suggerimenti scomodi o critiche e saper fare la giusta lettura di incoraggiamenti e conferme.

In un recente dialogo proprio sul tema della formazione e "dell'imparare ad imparare" mi è stato chiesto di consigliare a un imprenditore tre domande da porsi per riflettere in modo "in-formativo" sulla propria azienda. Partirei da questa: per che cosa vogliamo essere riconosciuti dal mercato e quali sono le sue opportunità e quali i rischi? La seconda: quali sono gli obiettivi strategici che ci permettono di cogliere queste opportunità e per affrontare i rischi? La terza: come coinvolgere in modo proattivo e responsabile i miei collaboratori rispetto agli obiettivi e nella definizione degli obiettivi stessi? Ne conseguono altre, ma queste mi sembrano quelle principali, da affrontare con le modalità descritte prima. Salvo rarissime eccezioni, non è possibile innovare senza formarsi. L’innovazione non è l’invenzione fantasiosa o l’intuizione, queste cose possono essere l’inizio dell’innovazione. Ma di innovazione si parla quando viene sviluppato qualcosa di nuovo o qualcosa di diverso e trova un riscontro positivo sul mercato. L’innovazione è un processo che va dall’idea all’incasso, quindi a un riconoscimento oggettivo da parte dei clienti. L’innovazione richiede quindi una formazione continua, anche in forma di aggiornamenti sistematici, su tutti gli aspetti dei prodotti e dei processi per integrarli in modo nuovo e con-vincente.

Bernhard Scholz, Presidente Cdo